A raíz de la partida de Elon Musk del Departamento de Eficiencia del Gobierno o Dude, al público se le ha dado una visión rara y involuntaria de la complejidad, la escala y la función irremplazable del gobierno federal. A pesar de los objetivos iniciales audaces de $ 2 billones en ahorros, el resultado verificado fue mucho menos impresionante, con estimaciones de vigilancia de alrededor de $ 175 mil millones, un número que en sí mismo permanece disputado.
Lo que subestimaron Musk y Dog no fue ineficiencia sino complejidad. Al tratar de cortar y arder hasta los titulares, demostraron accidentalmente cuánta precisión y comprensión institucional se requieren para una reforma real.
Si Dege (o su sucesor) realmente quiere ahorrar miles de millones, debería provenir de cortar con un bisturí, no un machete. Y no hay mejor lugar para comenzar que con la cultura institucional del gasto federal de fin de año.
En casi todas las agencias, los directores de operaciones financieras y otros funcionarios con autoridad presupuestaria están incentivados, formalmente en planes de desempeño e informalmente a través de la cultura gerencial, para gastar casi cada dólar que se les otorga, generalmente dentro del 1 por ciento de su presupuesto anual total.
Esto no es corrupción; es acondicionamiento. Estas personas están operando bajo un doble vínculo. Por un lado, no deben gastar demasiado ni obligarse más que su apropiación. Por otro lado, son muy conscientes de que recuperar dinero al final del año puede conducir a futuras reducciones presupuestarias y, lo que es peor, las revisiones de bajo rendimiento o las bonificaciones perdidas.
Entonces se cubren. Retienen algunos fondos de amortiguación en caso de costos inesperados. Luego, en las últimas semanas del año fiscal, ese amortiguador se convierte en una manga de fuego.
El resultado? Un sprint burocrático a nivel nacional para obligar hasta el último dólar antes del 30 de septiembre, el último día del año fiscal. De repente, es hora de actualizaciones de muebles de oficina, nuevas licencias de software con urgencia dudosa, viajes de capacitación y contratos que cumplan poco valor estratégico más allá de su momento al final del año fiscal.
Esta es una de las ineficiencias más arraigadas, costosas y menos discutidas en las operaciones gubernamentales.
Afortunadamente, la solución no es difícil. Primero, financie las agencias federales por completo. Cuando las agencias tienen presupuestos estables y predecibles, no se aferran a los amortiguadores de fin de año. La volatilidad crea acaparamiento.
Segundo, cambie la estructura de incentivos. Haga explícito de OMB y el liderazgo de la agencia que devolver fondos al Tesoro es una marca de éxito, no un fracaso. A las agencias se les debe decir claramente que los niveles de financiación futuros no se reducirán para saldos no gastados. Construya esto en la guía del presupuesto y lo diga en referencia.
En tercer lugar, requieren que los planes de desempeño para empleados con autoridad de gastos no recompensen los gastos completos. En cambio, deben recompensar la suficiencia operativa más los fondos devueltos. Los empleados deben ser elogiados, promovidos e incentivados por un subsistente reflexivo que mantenga la funcionalidad de la agencia completa. Esto debe escribirse directamente en los planes de rendimiento.
Cuarto, monitor, medir y recompensar ahorros estratégicos. Ponse los ahorros y los ate al reconocimiento individual y del equipo, ofreciendo premios monetarios y no monetarios.
El resultado? Las agencias serán libres de operar con inteligencia en lugar de miedo. Los planes de rendimiento se alinearán con la verdadera administración y los “simulacros de fuego” de fin de año de gastarlo o perderlo se desvanecerá en la memoria fiscal.
Este cambio cultural solo podría ahorrar decenas de miles de millones de dólares anualmente. Incluso los modestos rendimientos voluntarios del 5 por ciento o más de las cuentas discrecionales de la agencia podrían devolver $ 80 a $ 120 mil millones por año al Tesoro, todos con cero daño a las operaciones. De hecho, cuanta más confianza se incorpora al sistema, mayor será el rendimiento. A medida que la cultura cambie y los empleados comienzan a asumir que no serán castigados, los ahorros aumentarán.
Y esto es solo el comienzo. La verdadera reforma debe ir más allá: derogar el Ley de rendimiento y resultados del gobiernoque cuesta miles de millones y no mejora nada. Elimine el laberinto contorneado de acuerdos reembolsables entre las agencias. Y, quizás lo más urgente, reduzca el volumen masivo de requisitos de informes redundantes y sin sentido en toda la empresa federal.
La información excesiva no solo cuesta miles de millones en el tiempo y el apoyo del contratista, sino que también degrada la moral y refuerza las ideas más cínicas del público sobre el gobierno como burocracia. Es un impuesto oculto sobre la productividad y un elemento disuasorio para la próxima generación de servidores públicos.
Así es como se ve el cambio cuando es realizado por un cirujano, no un showman; por alguien que sabe exactamente lo que se puede eliminar de forma segura y lo que mantiene el cuerpo vivo. Desincentivar el gasto de fin de año como punto de inicio no requiere un solo recorte presupuestario, solo un mejor gobierno.
Cheryl Kelley es una ex alto funcionario del gobierno con experiencia en cinco agencias de gabinetes, incluido el servicio como directora de planificación, gestión y presupuesto. Es miembro adjunto en el Centro Pell de la Universidad Salve Regina y autora de “Una ciudadanía informada: cómo opera el gobierno federal moderno” y la novela “Radical, una historia de amor estadounidense”.
